3月1日晚间，海底捞发布公告，宣布张勇卸任CEO职务，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟女士被调任为公司首席执行官。两名从门店经理成长起来的“80后”李瑜和王金平被任命为新COO，分别负责中国大陆地区与港澳台及海外地区。任命均自3月1日起生效。
在市场看来，这次任命更像是海底捞在谷底的一次变阵。3个多月前，上市三年的海底捞第一次宣布将收缩业务，300家门店在新年来临前关停。这一决定也直接导致海底捞首次交出年度亏损的成绩单——2月21日，海底捞发布盈利预警，2021年净亏损预计为38亿～45亿元，几乎抹平过去三年的全部盈利；其中33亿～39亿元来自关店导致处置长期资产的一次性损失、减值损失。
不过，考虑到海底捞尚余1300多家门店，此次关停对于其基本盘来说影响并不大。真正让投资者在意的是其战略收缩背后，经营管理方面的弊病已不容小觑。
长期以来，服务是海底捞在餐饮行业脱颖而出的核心优势。成立于1994年的海底捞，早早就看到了服务在市场上被低估的机会。乘着人力成本较低的红利期，海底捞不断加大对员工关怀的投入，很快换来了愿意付出大量额外服务、认同企业文化的员工。到了扩张期，海底捞又创造出独特的“师徒+抽成制“，为其高速扩张培养了源源不断的后备店长。
“师徒制”既为海底捞丰富了人才储备，也成为激进扩张的原因之一 图源：招商银行研报
师徒制或家族长制是海底捞管理体系的独创，这一制度将店长和员工的利益进行捆绑，即如果店长通过自身努力，培养出新的店长后，可直接获得徒弟店以及徒孙店的利润提成，也就是“连住利益，锁住管理”的核心。
根据海底捞的薪酬制度，国内店长每月底薪3万元左右，店长可以从自己管理的餐厅利润中抽成0.4%，再从徒弟餐厅利润中抽成2.8%至3.1%，此外还能从徒孙管理的餐厅利润中抽成1.5%。除了利润抽成，每一家新店开业，家族长（师傅）还能从海底捞获得3万～8万元的项目奖金。
这个机制让海底捞内部人才呈指数级增长，而鱼大水必须更大，才能留住辛苦培养的人才。就这样，徒弟们对晋升的渴望和家族长或师傅对高额工资的追求，支撑着海底捞门店不断裂变。尽管受新冠疫情影响，2020年和2021年上半年，海底捞依然分别新开544家、299家餐厅。
尽管这一制度为海底捞带来了源源不断的人才储备，但这种师徒之间紧密利益驱动的开店模式，标准开始参差不齐，门店亏损的风险在裂变过程中不断蕴积。
“自下而上的开店模式，导致新门店考虑的是开不开的问题而不是能不能开的问题。”一位海底捞前店长透露，“为了扩大自身规模、获得奖金，各家族2018年之后开店夺地盘越来越卷，曾经的人才培养标准和选址标准都被淡化了。”
上市之前，一名新店长诞生需要先有店长师傅提名进入人才库，再经过“海底捞大学”专门培训与评估，晋升为大堂经理，最终才能成为新店长；上市后，大规模扩张的海底捞将人才选拔权下放至师傅手中，徒弟无需再去“海底捞大学”培训，只需要店内培训后师傅担保即可上任。
在选址上，原先“门店1.5公里半径内不能再开新店”“商圈的客流量要求”等等标准不断被打破，甚至1公里内可能有三四家店，而疫情后本就恢复缓慢的消费需求再也不能满足海底捞的“胃口”。
“连锁餐饮门店要保持安全的距离边界，否则一定会分流客源。”招商银行餐饮行业分析师张晏铭认为，疫情导致社会消费力下降，每家店覆盖的消费人群更少了，因此餐饮门店需要的安全边界实际在变大，这时需要拉大门店距离，而不是反其道增加店面密度。
本应控制店面发展的海底捞总部，却又因过于重视“极致服务”从而放任了危机的蔓延。在对门店的考核中，绩效团队都更重视顾客满意度和员工努力度，门店利润、翻台率等硬性指标并不在绩效考核的范围内，甚至有的门店亏了三年都仍在营业。“不重视利润指标才能做到‘你送消费券，我送半份菜’这种内卷。”上述门店前店长表示。
翻台率通俗来讲是一张桌子一天能接待几批客人，是衡量门店客流的重要指标，2020年以来，海底捞的翻台率从疫情前最高峰的5次/天以上一路下跌，2021年上半年，其翻台率达到史低的3次/天，甚至低于新冠疫情最严重的2020年上半年。客流降低为周转现金带来压力，据研报测算，2021年上半年，海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元下跌至226万元。
对于海底捞来说，关店止损也只能治表，对经营战略的正确判断和纠错才是首要，不过降速并非易事。
“店长权利过大是一方面问题，总部的判断也是问题。”一位接近海底捞的人士表示，2020年，创始人张勇错误判断疫情会在当年9月结束，因此海底捞才会大踏步入场“抄底”，扩张门店。失误的扩张战略在财务数据上显露迹象已经是2021年初，而去年上半年海底捞并未停下扩张脚步，直到第四季度才做出关店决定。
高速扩张后踩下刹车自然是一件痛苦的事，直接导致了近40亿元的亏损。2020年海底捞平均每天就新增1.64家门店，最夸张时，海底捞餐厅数量高达1600家，员工总数已经超过13万人。
亏损虽然无法避免，但值得庆幸的是，关店之后海底捞终于开始了缓慢的自纠：从制度管理和人才培养上入手，扭转对门店考核重服务、轻业绩的冒进状态。比如，海底捞决定在餐厅平均翻台率低于每天4次时，就不再规模化开店；门店考核从过去每季度调整为每月一次；恢复了大区经理体系；在人才培养上，海底捞恢复了海底捞大学培训中心，以完善选拔、培训、评估的人才管理体系，改进过去几年人才提拔较快带来的各种问题。
其中“恢复大区经理体系”可以看作是对家族长的制衡术，海底捞现有七个大区经理，向上对总部汇报，向下管理区内10名左右家族长，家族长再管理各自的门店，以期抗衡师徒利益关系。但数据量化考核的难点在于背后因素众多，如何在不影响顾客对服务期待的情况下，识别数据反映的问题进而改善，都需要摸索。
为了弥补主业带来的亏损，并稳定人才晋升渠道，海底捞也尝试在各类副业上挖掘机会，鼓励员工创业。可惜第二增长曲线的探索却屡屡碰壁。
“海底捞已经完成了火锅的标准化，现在模仿者众多，有发展空间但作为投资标的想象力不足。”一位专注港股的投资者认为，海底捞想扩张，品牌链必须要横向纵向扩展，成为一个综合性的餐饮管理服务公司。2019年下半年开始，海底捞开始多元化的探索，相继推出面、粉、米线、盖饭、日料等餐食在内的多个快餐品牌。
不过由于都是常见的餐饮品类，客群对标的又是白领，店铺选址在写字楼附近，人力、房租、原材料等成本较高，打价格战又没有爆款产品的新品牌们难以为继。2021年还没结束，这些子品牌就已经折戟过半。
客单价在10元附近、主打极致性价比的“乔乔的粉”“佰麸私房面”“捞派有面儿”“大牟田”等品牌相继出现关店歇业情况。根据海底捞2021年半年财报，海底捞子品牌的营收归属于“来自其他餐厅经营收入”，实现9153.8万元营收，仅占到总营收的0.5%，远没到对整体业绩有贡献的阶段。
处于寒冬的不仅是海底捞，放眼整个餐饮行业，无一不面临着成本上行、客流下降、疫情反复影响消费信心等压力。
去年，调味品、速冻食品等类型企业纷纷宣布提价，这也不可避免地传导到了下游餐饮业，“从2021年9月开始，牛羊肉、食用油都涨了很多，接近年关，供应商每个月能调两次价。”一家在重庆开连锁冒菜品牌的老板告诉记者，去年四季度连蔬菜都涨了三四倍，压力更大的还有人工成本，“以前3000元左右的薪资很难招到人，现在工资提了两次到4000元才勉强留住人。”
供应链成本上行的另一面，是需求端的缓慢恢复。分析师张晏铭指出，在后疫情时代，居民收入增长分化持续、成本上升导致企业利润下滑以及房地产下行期地方政府财政承压，都将压制消费快速修复。
对于消费者来说，感知最明显的莫过于曾经的网红店排队盛况不再。据国家统计局数据，2021年8月，餐饮收入同比增速由正转负，下降4.5%；11月、12月分别下降2.7%、2.2%。
如今疫情已经进入常态化，仅仅将餐饮业的问题归因于疫情显然不足信。疫情虽然是行业最大的黑天鹅，但也是一面放大镜，将餐饮行业的潜在风险暴露无遗，比如火锅行业。由于产品依赖供应链，标准化程度高，易扩张的反面是抗风险能力过低。
“连锁火锅店不像中西餐店，可以通过调整产品提价，火锅基本就是原料搬运，稍一提价，消费者就会很敏感。”上述海底捞前店长举例，海底捞去年尝试涨价提高客单价，多数菜品价格都有1～3元的上调，如半份椒香腰花由原先的19元涨到了22元，立刻就引起了消费者不满，不得不道歉、恢复原价。海底捞、西贝等都曾在去年涨价后又道歉恢复原价。
但火锅赛道容易规模化的特性依然吸引着资本的入局。去年6月，巴奴火锅完成超5亿元新一轮融资；8月，重庆火锅品牌周师兄宣布已完成亿元人民币A轮融资；9月，粤式火锅捞王向港交所递交招股书，冲击粤式火锅第一股……
然而海底捞面临的问题也同样是以上餐饮企业需要解决的，怎么去平衡扩张和人才培养？怎样保持品牌的新鲜感不断地吸引受众？毕竟餐饮行业仍是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低，盲目的规模化已经不是解药。
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